鐵打的地段，流水的店。關(guān)店，或意味著(zhù)悲情退出，或意味著(zhù)斷臂自救，或意味著(zhù)重心轉移，或意味著(zhù)斡旋調整。不管是刻骨銘心的教訓還是以退為進(jìn)的戰略，時(shí)代確實(shí)已經(jīng)變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。在中國，2016又是關(guān)店上萬(wàn)家的節奏……
1、美特斯邦威：繼續下滑
巨虧超4億，三年內關(guān)店1600家，創(chuàng )始人周成建已辭職。
自我剖析：激進(jìn)開(kāi)店以，模糊品牌定位，過(guò)于看重移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有做好一個(gè)裁縫所以被市場(chǎng)拋棄。
外界評價(jià)：曾是中國本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時(shí)尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉型緩慢不抓消費者痛點(diǎn)，新推的品牌影響力提升太慢。
2、波司登：大幅下挫
2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家。
自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時(shí)代一去不復返，波司登正力求變得時(shí)尚、年輕，繼續調整店鋪，但力度會(huì )放慢。
外界評價(jià)：波司登連續19年在羽絨服市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績(jì)跌入了一個(gè)冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉型路上，波司登舉步維艱。
▌本土鞋履篇
1、百麗：形式反轉
百麗2015年關(guān)了400多家店，2016已關(guān)近500家門(mén)店。在2011年開(kāi)店最為“瘋狂”的日子里，百麗國際平均每天都會(huì )新開(kāi)2~3家店鋪，如今形勢反轉。
自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線(xiàn)上競爭。大陸市場(chǎng)因租金費用屬于變動(dòng)費用，與銷(xiāo)售掛鉤因此大陸市場(chǎng)盈利能力受損較小，香港壓力更大。
外界評價(jià)：中國鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變人們生活方式和行為模式的大環(huán)境下，百麗仍然應變不及時(shí)，當年瘋狂開(kāi)設店鋪和專(zhuān)柜模式終要被清算。
2、達芙妮：大敗退中
2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間，同店銷(xiāo)售增長(cháng)率下降11.7%。
自我剖析：大規模關(guān)店是為了應對低迷的市場(chǎng)情況以及租金壓力。
外界評價(jià)：消費者需求已變，更有國際視野；加盟店問(wèn)題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。
3、李寧：巨虧的下坡路
三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016關(guān)店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴重。
自我剖析：成本問(wèn)題、渠道搭建、管理粗糙、董事會(huì )和管理層關(guān)系四大問(wèn)題。
外界評價(jià)：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營(yíng)銷(xiāo)尚有問(wèn)題，定價(jià)策略更是讓曾經(jīng)的消費者拋棄李寧而選擇價(jià)格差不多的阿迪耐克折扣款。
▌奢侈品牌篇
1、Zegna：奢侈品牌關(guān)店王
Zegna公布的2015業(yè)績(jì)利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關(guān)店數量榜首，2016年關(guān)店15家。
自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場(chǎng)急劇下滑。
外界評價(jià)：由于奢侈品市場(chǎng)增長(cháng)急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過(guò)去10年對奢侈品在租金方面的優(yōu)惠甚至免費政策已經(jīng)逐漸取消，中國商場(chǎng)建的過(guò)多，奢侈品集團紛紛被迫重組門(mén)店結構。
2、香奈兒：嚴控中開(kāi)啟電商模式
香奈兒中國門(mén)店數為11家，是最多店鋪時(shí)期的一半。
自我剖析：2015年整個(gè)大中華區的奢侈品牌都不太好過(guò)。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò )，旗下子三家Metiers d’Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會(huì )單獨開(kāi)啟電商渠道。
外界評價(jià)：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進(jìn)行變革調整，中國市場(chǎng)則在嚴控中。
3、Prada：一路下滑
Prada2年在中國關(guān)了16家店，2016已關(guān)店4家（包括Miu Miu）。
自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷(xiāo)款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開(kāi)店策從大幅擴張到關(guān)店保守，目前降價(jià)壓力加大。
外界評價(jià)：凈利暴跌，股價(jià)都達歷史最低，質(zhì)量門(mén)及售后問(wèn)題，保守策略，定價(jià)過(guò)高。
4、Burberry：關(guān)店并調整中
2015年中國關(guān)10家，最終門(mén)店總數為68家，2016年已關(guān)5家。
自我剖析：面對挑戰重重的外部環(huán)境，我們的全球團隊更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國制產(chǎn)品，進(jìn)一步推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下整合工作。與美國 Nordstrom 、英國 Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發(fā)力。
外界評價(jià)：品牌有個(gè)性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類(lèi)化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰。目前在中國則同樣地關(guān)店且調整經(jīng)營(yíng)中。
5、LV：中國市場(chǎng)退潮中
2015年底關(guān)閉了3家中國門(mén)店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門(mén)店。目前LV中國市場(chǎng)約50間門(mén)店，2016年已關(guān)2店。
自我剖析：中國人在全球各地為L(cháng)V所貢獻的營(yíng)業(yè)額飆升10%，但亞洲市場(chǎng)跌5%。由于整體經(jīng)濟環(huán)境、中國的反腐政策、消費外流等原因而導致中國奢侈品消費增長(cháng)放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線(xiàn)城市門(mén)店苦苦掙扎，業(yè)績(jì)明顯下降。
外界評價(jià)：LV的品牌價(jià)值在下跌，目前正進(jìn)行愛(ài)馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng )新變革。中國市場(chǎng)的差額可由境外門(mén)店彌補，再者中國奢侈市場(chǎng)寒冬導致關(guān)店壓力加大。
▌時(shí)尚大牌篇
1、瑪莎百貨：關(guān)店調整
2015年關(guān)了5家門(mén)店，2016年內地剩余的10店已全部關(guān)停，正式退出中國。
自我剖析：馬莎在海外市場(chǎng)的生存空間太小，且公司對海外市場(chǎng)了解太少。
外界評價(jià)：反應太遲鈍，服裝老氣，營(yíng)銷(xiāo)弱不懂中國消費者，開(kāi)店節奏失誤，消費體驗一般。
2、GAP：北美大幅縮減中
2015年在北美關(guān)掉表現不佳的 175 間分店，2016已關(guān)75家店，財報同比下降6%。
自我剖析：關(guān)店75家預計為GAP節省2.75億美元的稅前開(kāi)支。
外界評價(jià)：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷(xiāo)售持續下滑，不得不關(guān)店應對。
3、A&F：再度暴跌
2016的一季度A&F便已有3960萬(wàn)美元凈虧損，目前股價(jià)已兩位數暴跌。2016在美國已關(guān)店近50家。
自我剖析：已改頭換面，希望以更陽(yáng)光的形象重新俘獲消費者。
外界評價(jià)：消費體驗弱，款式保守不夠時(shí)尚創(chuàng )意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時(shí)尚巨頭截留。
4、Bebe：北美調整中
2016年在北美已關(guān)近30間門(mén)店，目前全球剩下300家門(mén)店，還計劃攻入亞太市場(chǎng)。
自我剖析：北美市場(chǎng)艱難環(huán)境和競爭加劇，關(guān)店的同時(shí)稱(chēng)將會(huì )迎來(lái)在北美和國際市場(chǎng)的批發(fā)業(yè)務(wù)擴張機會(huì )
外界評價(jià)：曾經(jīng)是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問(wèn)題。也找來(lái)代理剛進(jìn)中國。
5、BLUE INC：關(guān)店加劇
2016年在英國已關(guān)60店，占其英國233間總門(mén)店的25%。
自我剖析：市場(chǎng)艱難環(huán)境和競爭加劇，以及該公司產(chǎn)品設計的陳舊，該公司將無(wú)以為繼，宣布關(guān)店策略
外界評價(jià)：曾經(jīng)在英國火過(guò)的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優(yōu)勢及影響力。
6、kitson：全面退出中
曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關(guān)閉了美國剩余的17家門(mén)店，網(wǎng)店也已停業(yè)，宣告正式破產(chǎn)。這個(gè)洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒(méi)、店內所舉辦的各種怪誕的活動(dòng)和出售Brian Lichtenberg設計的產(chǎn)品而為人所熟知。
自我剖析：為了使這個(gè)消費者喜愛(ài)和尊重的經(jīng)典品牌以延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發(fā)展的交易中。
外界評價(jià)：面對市場(chǎng)變化滯緩、合伙人內斗是主因。
▌賣(mài)場(chǎng)篇
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線(xiàn)城市的店。
自我剖析：過(guò)去幾十年的全球快速發(fā)展中，過(guò)于密集的布局和過(guò)多的門(mén)店數量等拖累了沃爾瑪的業(yè)績(jì)。但中國的二、三線(xiàn)城市的戰略布局將駛入快車(chē)道。
外界評價(jià)：沃爾瑪此次計劃關(guān)閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發(fā)力自營(yíng)的社區MALL，計劃2年內在中國增設約115家門(mén)店。
2、樂(lè )購：大衰退中
2015年在英國關(guān)閉了43家店，包括規模較小的Express與Metro門(mén)店。2016年徹底退出中國，已把目前在內地經(jīng)營(yíng)的135家門(mén)店賣(mài)給了華潤。
自我剖析：對市場(chǎng)的判斷出現失誤，沒(méi)能跟上市場(chǎng)變化形勢。
外界評價(jià)： 綜合競爭力不佳，更多本土優(yōu)勢的賣(mài)場(chǎng)崛起擠占生存空間，Tesco樂(lè )購海外市場(chǎng)中國，美國，日本相繼失敗。
3、家樂(lè )福：風(fēng)口已過(guò)
2015年家樂(lè )福在華關(guān)店數量超過(guò)15家，2016在中國已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。
自我剖析： 將重點(diǎn)布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國打造六個(gè)現代配送中心。
外界評價(jià)：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發(fā)、華潤、永輝等逆襲。
▌餐飲篇
1、黃太吉：風(fēng)口已過(guò)
目前黃太吉承認一半門(mén)店已關(guān)閉，北京的門(mén)店數量已經(jīng)從44家驟降到了20家。
自我剖析：稱(chēng)這些門(mén)店的開(kāi)銷(xiāo)及成本大，同時(shí)外賣(mài)平臺型業(yè)務(wù)戰場(chǎng)不斷升級，黃太吉沒(méi)有必要耗在一場(chǎng)沒(méi)有勝算的戰爭里。赫暢說(shuō)黃太吉處于低谷，但依然有機會(huì )。
外界評價(jià)：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣(mài)干不過(guò)BAT，餐飲工廠(chǎng)新生態(tài)小商戶(hù)已不埋單。
2、麥當勞：重新來(lái)過(guò)
2016年在中國已關(guān)80家，麥當勞中國目前近2300家門(mén)店，正要象肯德基那樣把中國業(yè)務(wù)全部打包出售，中信集團大概率接手。
自我剖析：抓核心客戶(hù)，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點(diǎn)的制作。通過(guò)更多強調食品的質(zhì)量來(lái)強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶(hù)與麥當勞體驗之間的情感聯(lián)系。
外界評價(jià)：本土餐飲崛起太快，而麥當勞一直變動(dòng)緩慢，未能及時(shí)滿(mǎn)足當下中國消費者的新需求。
3、很高興遇到你：管理缺失
2016年已被迫關(guān)停兩店，寧波店倒閉供貨商上門(mén)追債，武漢中南路店則鼠患嚴重。
自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強管理。
外界評價(jià)：明星餐飲創(chuàng )業(yè)遭遇風(fēng)口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導致品牌人氣下滑。
4、湘鄂情：高端餐飲失勢典型
曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng )始人如今跑路，目前3年關(guān)店近30店，剩余的10多家店也在陸續關(guān)門(mén)、轉讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來(lái)，在“八項規定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務(wù)消費的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費群體大量流失，企業(yè)利潤直線(xiàn)下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。
外界評價(jià)：未看清形式，變化不及時(shí)，創(chuàng )始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒(méi)做起來(lái)，最終缺錢(qián)缺人無(wú)奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經(jīng)典案例。
5、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點(diǎn)”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過(guò)星巴克零售店鋪和 Teavana的茶葉店給顧客帶來(lái)更好的茶飲和茶葉體驗。通過(guò)星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。
外界評價(jià)： Teavana Tea Bar 到現在才 27 個(gè)月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣(mài)茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場(chǎng)是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。
6、咖啡陪你：糊涂賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開(kāi)啟維權之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒(méi)有跟上擴張速度；
管理的問(wèn)題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。
外界評價(jià)：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過(guò)快，未有打造雙贏(yíng)的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。
▌百貨篇
1、梅西百貨：關(guān)店加劇
2016年梅西百貨在美國已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個(gè)州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下目前還剩730家門(mén)店。
自我剖析：上述變動(dòng)是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目標為1.4億美元。節省下來(lái)的資金或將被用于大力拓展電商業(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。
外界評價(jià)：梅西百貨高峰時(shí)有850家門(mén)店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進(jìn)行戰略調整。梅西的中國戰略同樣不成功，已失去進(jìn)入的最佳時(shí)期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關(guān)了235家店，成立于1893年的希爾斯百貨曾經(jīng)是美國最好的百貨之一。2016年關(guān)店近80家，中報顯示，虧損已擴大至4.71億美元。
自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤激增5000萬(wàn)美元左右。電商是導致的原因。
外界評價(jià)：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當下的掌舵人無(wú)零售經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗。
3、萬(wàn)達百貨：變革調整
2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟南、唐山、江門(mén)、溫州、荊州等多個(gè)地區的嚴重虧損的門(mén)店，2016年繼續關(guān)。萬(wàn)達百貨業(yè)績(jì)目前已從萬(wàn)達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。
自我剖析：隨著(zhù)購物中心和電商的發(fā)展，中國消費者的消費習慣和方式正發(fā)生著(zhù)巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬(wàn)達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進(jìn)行調整是企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)行為。萬(wàn)達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”制宜。
外界評價(jià)：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬(wàn)達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現金流的一些部門(mén)。
4、塔吉特百貨：變革調整
2015年退出了加拿大市場(chǎng)，2015年11月初宣布3個(gè)月內關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個(gè)州設有1330家商店。2016年一季度綜銷(xiāo)售額同比下滑5.4%，遠低于市場(chǎng)預測。
自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線(xiàn)銷(xiāo)售的投入，同時(shí)結束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門(mén)店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。
外界評價(jià)：習大大訪(fǎng)美時(shí)提到過(guò)，特色是和眾多時(shí)尚設計師和時(shí)尚品牌合作，打造有價(jià)格優(yōu)勢的獨家款。目前仍需調整面對當下全球零售大變革。
5、百盛：調整逆襲
4年在中國內地關(guān)了11家門(mén)店，2016年在中國已關(guān)2店，目前在中國33個(gè)城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬(wàn)平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場(chǎng)系列。
外界評價(jià)：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。
6、彭尼百貨：優(yōu)化式調整
2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門(mén)店，2016年已關(guān)7家門(mén)店。關(guān)店后，仍然在美門(mén)店數超在全美有超過(guò)1000間門(mén)店。
自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟及美國低迷的消費環(huán)境和該百貨本身的掙扎現狀。
外界評價(jià)：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類(lèi)不受人待見(jiàn)的地區，銷(xiāo)售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿(mǎn)租期，因而也不需要做過(guò)多的額外賠償。第三個(gè)原因，彭尼百貨的數字營(yíng)銷(xiāo)正處于上升態(tài)勢，這會(huì )大幅減少實(shí)體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經(jīng)是中國時(shí)尚百貨的標桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場(chǎng)。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門(mén)店總數只剩下7家左右。
自我剖析：NOVO先后通過(guò)買(mǎi)手、自營(yíng)等模式引入多個(gè)潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營(yíng)為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營(yíng)占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門(mén)店進(jìn)行調整。
外界評價(jià)：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時(shí)未擴大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內斗及轉變不及時(shí)也導致了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟著(zhù)華潤萬(wàn)象城闖中國，陸續開(kāi)出3店，目前已全面退出中國內地。
自我剖析：與萬(wàn)象城簽訂了扣點(diǎn)協(xié)議，3年到期后將開(kāi)始轉收租金。核算成本后，覺(jué)得不劃算。
外界評價(jià)：男性主題未能打動(dòng)內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來(lái)額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場(chǎng)。
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